Наставничество: что, зачем и как

Сергей Новичков
Наставничество: что, зачем и как
Наставничество — не дань моде и не инновация, а достаточно традиционный метод обучения. Издавна молодые подмастерья, работая рядом с мастером, изучали профессию. Этот метод широко применяется и, особенно активно в «реальном секторе». Как правильно использовать эту полезную технологию обучения на рабочем месте? Какие проблемы могут возникать на пути его внедрения и как их решить?

Суть наставничества - это обучение на рабочем месте, основной целью которого является оперативное вовлечение новых сотрудников в выполнение должностных обязанностей и деятельность организации. Чаще всего такое обучение осуществляется в индивидуальной форме. Таким образом, наставничество отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника.


Каковы преимущества наставничества?

1. Улучшение качества подготовки новых и опытных сотрудников в соответствии со стандартами и нормами, принятыми в организации.

2. Быстрое освоение корпоративной культуры, формирование позитивного отношения к работе.

3. Повышение срока работы персонала: сотрудник, «выращенный» в компании, работает в ней значительно дольше.

4. Внедрение корпоративных стандартов поведения и обеспечение их преемственности.

5. Предоставление наставникам возможностей карьерного роста. Успешный наставник часто входит в число кадровых резервистов на замещение вакантных руководящих позиций.

6. Снижение текучести персонала и связанных с этим процессов финансовых проблем. Увольнения стажеров часто связаны с недостаточным вниманием к новичкам и, соответственно, некачественной их подготовкой.

7. Формирование сплоченного грамотного коллектива за счет включения в адаптационный процесс опытных сотрудников компании.

8. Рост производительности труда. Наставники стараются работать лучше, поскольку являются примером для подражания.

В каких сферах применение наставничества особенно актуально? Во-первых, это IT и ХайТек, поскольку там научно-технический прогресс значительно опережает процесс обновления профессиональных знаний и навыков. Во-вторых, это сферы профессиональной деятельности, для которых характерна высокая степень риска (например, врачи). В третьих, это предприятия, где в плановом порядке периодически обновляются технологические процедуры и оборудование (высоко-технологичные производственные предприятия). Ну и в-четвертых, это отрасли, где (по счастью) до сих пор практический опыт и высокое личное мастерство играют исключительную роль в осуществлении профессиональных обязанностей: например, виноделие, управление, ручной труд, сфера обслуживания, торговля.

 Как организовать систему наставничества

Наставничество — длительный процесс, требующий организованности и системного подхода. Необходимые знания и умения не передаются за один раз или от случая к случаю, поэтому «правильное» наставничество надо особым образом организовывать и контролировать.

Наставничество требует инвестиций. Даже если труд наставника дополнительно материально не стимулируется, то вложений, безусловно, потребует процесс организации обучения (методический учебный материал, дополнительные расходные материалы с учетом возможного брака при выполнении работы учеником и т.д.).

Процесс обучения новых сотрудников требует от наставника дополнительных усилий, помимо выполнения основной работы. Это необходимо учитывать при планировании его деятельности, разработке системы мотивации его труда и при учете затрат ресурсов.

Наставничество – штучная работа, ожидать от нее массовости не стоит. 

Эта работа подразумевает постоянную обратную связь, высокие эмоциональные и умственные нагрузки. Сам собой напрашивается вопрос: сколько учеников может обучать наставник одновременно? Существуют различные точки зрения: количество учеников колеблется от одного до пяти у каждого наставника. Но большинство практиков сходятся во мнении, что чем меньше, тем лучше, поскольку только такой подход сохраняет суть индивидуального обучения, лежащего в основе наставничества.

Критерии отбора наставников

Первичный отбор можно осуществлять без специально организованных процедур — в каждом коллективе есть сотрудники, которым нравится отвечать на вопросы, им приятно, что к ним идут за советом и ценят их опыт. Обычно новички таких сотрудников быстро распознают и охотно обращаются к ним за помощью. Но если речь идет о средней или большой компании, то без специального отбора не обойтись.

При «профилировании» будущего наставника можно использовать следующие характеристики:

  • Профессиональная компетентность — наличие специальных знаний и навыков (наличие определенной специализации или категории), способность поддерживать профессиональную квалификацию.
  • Стаж работы в организации и в должности (лучше не менее года).
  • Исполнительская дисциплина — ответственное отношение к работе и отсутствие дисциплинарных нарушений в течение определенного периода.
  • Личное желание. Сотрудник не только должен понимать суть роли наставника и преимущества этого положения, но и иметь желание заниматься этой деятельностью. В противном случае выбранный наставник может считать наставничество обузой и из-за этого негативно относиться к своей новой обязанности.
  • Авторитет в коллективе. Сотруднику, который по каким-либо причинам (профессиональным, личностным) является «аутсайдером» в коллективе, трудно быть успешным наставником. Поэтому лучше выбирать наставников среди лидеров коллектива. Склонность к преподаванию. Далеко не всегда хороший футболист может стать хорошим тренером, хороший профессионал в своей области не обязательно будет хорошим преподавателем. Для преподавательской деятельности требуются готовность делиться опытом, способность доходчиво излагать информацию и большое терпение по отношению к обучающимся.
  • Хорошие коммуникативные способности проявляются в активном общении и владении инициативой, эмоциональном отклике на состояние партнеров общения, доступном изложении своих мыслей.
  • Организованность — способность выделять важные моменты без лишней детализации, расставлять приоритеты, разумно распределять рабочее время и работать с большой нагрузкой.
  • Эмоциональная уравновешенность — способность поддерживать оптимальное эмоциональное состояние, быстро адаптироваться к изменениям и принимать обдуманные решения в ситуации информационной перегрузки.
  • Позитивный эмоциональный настрой - эмоционально «выгоревшие» профессионалы вряд ли смогут быть хорошими наставниками.

Трудности при внедрении наставничества

Часто система наставничества воспринимается в коллективе большинством сотрудников исключительно как инициатива службы HR. Такое отношение не обеспечивает должной поддержки и тормозит внедрение наставничества, поэтому необходимо вовлечение в проект наиболее влиятельных в компании руководителей и получение их активной поддержки, чтобы в дальнейшем они выступили активными проводниками наставничества.

Бывает так, что значимость наставничества игнорируется самими «потенциальными наставниками». В этом случае надо разобраться с причинами такого отношения – это могут быть, например, страх любой ответственности или нежелание нести материальную ответственность за ошибки стажера, напряженность собственной работы, возможная зависть коллег, нежелание выделяться и прочее. Получить такую информацию можно в ходе опроса: личного интервью или анкетирования. Если выявленные причины нерациональны, то может помочь информирование сотрудников либо авторитетных для них лиц о реальном положении дел.


Нередко руководители внедряют наставничество «в добровольно-принудительном порядке», поскольку не могут убедить их участвовать в этом процессе на добровольной основе. В данном случае необходимо обучение руководителей работе с возражениями и преодолению сопротивления коллектива. В случае отказа самих наставников проходить обучение надо выяснить причины таких отказов. Чаще всего к ним относится нежелание проходить обучение в свое свободное время или непонимание необходимости обучения («я и так все знаю»). В этом случае, если есть возможность, то лучше выбрать более мотивированного сотрудника.

Губит дело формальность наставничества, когда наставник уделяет стажеру недостаточно внимания, и его подготовка осуществляется по минимуму. Процесс наставничества всегда должен находиться под контролем, причем самоконтроля наставника недостаточно. Поэтому основным контролером должен выступать руководитель организации, который не только оценивает конечный результат (качество подготовки), но и промежуточные результаты (качество процесса наставничества).

И напоследок несколько позитивных советов.

Наставничество сработает как надо в вашей организации, когда оно
А) активно поддерживается руководством;
Б) служба управления персонала занимается информированием и «пропагандой» (в хорошем смысле) наставничества;
В) линейные руководители знают и понимают выгоды от внедрения наставничества.

15.06.2018