Вызов новых технологий, или Как удержать сотрудника

Вера Стародубцева
Вызов новых технологий, или Как удержать сотрудника
Каким должен быть адекватный ответ руководителей компаний и HR-специалистов на вызов современных технологий, как на фоне текучки и большой мобильности молодых сотрудников удержать их в своей компании?
Возможные варианты решения этих вопросов предлагает глава представительства АССА в России Вера Стародубцева. В докладе на Весенней конференции HR «Какие вызовы бросают организациям новые технологии и меняющиеся ожидания сотрудников?» она рассказала о последних исследованиях среди молодых сотрудников, проведенных компанией во многих странах мира.

В последние годы в компании в России и за рубежом приходят молодые специалисты, представители так называемого «поколения Миллениум». Это люди со своими особыми требованиями и новыми взглядами на карьеру. Что приносят они с собой, и каковы их ожидания, какими способами с ними можно взаимодействовать? Для ответа на эти вопросы АССА провела специальное исследование. Было опрошено более 18,5 тысяч респондентов из 150 стран мира, включая Россию, которая довольно хорошо была в нем представлена (Вера Стародубцева отметила, что в нашей стране никаких противоречивых трендов по сравнению с другими странами обнаружено не было).

Глава АССА выделила основные результаты исследования, которые могут дать пищу для размышления представителям HR-сообщества в России, и рассказала о первых гипотезах, которые были выдвинуты на основании полученных данных.

АCCA (the Association of Chartered Certified Accountants) – глобальная профессиональная ассоциация, объединяющая специалистов в области финансов в 180 странах мира. В организации состоят 170,000 членов и обучаются 436,000 студентов. Цель Ассоциации – предложить наиболее предпочтительные квалификации для людей по всему миру, которые стремятся к успешной карьере в области финансов, менеджмента, учета и аудита. ACCA проводит подготовку специалистов самого широкого профиля.

"Я пришел к вам на 2 года"

Почти 70% респондентов заявили, что в течение двух лет они хотят изменить свою текущую позицию. 61% из них собираются уходить из своей компании, 39% - намереваются менять свою позицию внутри компании, в которой они сейчас работают.

Говоря о том, какой рост внутри компании они для себя видят: горизонтальный или вертикальный, - большинство ожидаемо ответило, что вертикальный. Карьерная лестница по-прежнему представляется многим как движение вверх.

20 лет назад, когда сотрудники приходили в компанию, они планировали оставаться в ней долго – не менее 10-15 лет. А в наше время молодые люди на собеседовании откровенно говорят: я пришел не более, чем на 2 года, мне надо набраться опыта и двигаться дальше. Такой настрой изначально заложен у них в головах, и с этим надо как-то работать.

собесед.jpg

"Хочу быть Грефом"

Около 80% молодых специалистов мечтают о собственном бизнесе. Но при этом они далеко не всегда могут сформулировать, какой именно бизнес имеют в виду. Такие взгляды можно интерпретировать с разных точек зрения: как с негативной, так и с позитивной. С одной стороны, можно сказать: "Какие же они лентяи – не желают работать с 9.00 до 18.00, а хотят отдыхать на Бали, понемногу управлять бизнесом, оставаясь "свободными" людьми". А с другой стороны, предпринимательские амбиции – это не так уж плохо. Люди хотят работать креативно и лично влиять на процессы, видя результат своего труда.

Так почему бы не создать сотрудникам возможность реализовать свои предпринимательские амбиции внутри компании?


Вряд ли молодые люди захотят уйти из компании, видя, что здесь у них есть возможность пробовать себя в разных качествах и привносить инновации. Особенно, если до них донести преимущества работы в компании, где, во-первых, каждый месяц приходит зарплата, во-вторых, не грозят те риски, которые появляются при запуске собственного бизнеса.

Задача работодателя – разобраться, насколько прозрачна в его компании карьерная лестница и понимает ли сотрудник, каким должен быть его следующий шаг. Очень важно говорить с молодыми сотрудниками об их карьерных амбициях, это может делать ментор или менеджер-куратор. Ведь молодые люди, как правило, хотят быть самыми главными. Они так и говорят: "Я хочу быть Грефом". Но как им стать, они не понимают. И главная задача HR-специалистов – помочь разложить их карьерный путь на этапы, объяснить, что не обязательно становиться непременно "Грефом". Они должны увидеть свой путь и понять, как двигаться эффективнее, чтобы достичь желаемой позиции.

На первом месте – интерес

Очень острый вопрос на сегодняшний день: как удержать сотрудников. С привлечением специалистов, как правило, проблем нет, а вот удерживать их становится все труднее.
Какие основные факторы, по которым молодые специалисты оценивают компанию? На первое место выходит возможность получать новые знания и навыки. На втором месте – карьерные перспективы, на третьем, вполне ожидаемо, финансовое вознаграждение. Естественно, финансовое вознаграждение всегда важно, но оно все же стоит не на первом месте.

Этот тезис Вера Стародубцева продемонстрировала на примере молодого человека, который поделился с ней своей мечтой работать в Министерстве. В ответ на ее удивленные расспросы он рассказал, что, проходя там практику, занимался интересной работой: готовил аналитические записки. При этом ему было понятно, каким был бы его карьерный рост – он знал, что через год он станет советником первого уровня, через два – второго и т.д.

"Этот пример абсолютно укладывается в нашу модель: интересная работа, возможность получать новые навыки и карьерные перспективы", - отметила Стародубцева.



карьера.jpg


Новые знания и старый опыт

Как показали исследования, наиболее эффективным и наиболее часто используемым в процессе работы является индивидуальный подход. После него идут различные процессы обмена опытом, менторство, работа в команде и т.д. Малую долю занимают формальные тренинги.

По наблюдению главы АССА в России, часто на отделы обучения и развития, особенно в нынешней непростой экономической ситуации, происходит большое давление – постоянно требуется снижение затрат.

Если говорить об индивидуальном подходе, то отчитаться по его результатам, то есть определить, какая именно работа проделана и какую пользу это принесло, совсем не просто. Создать "правильную" атмосферу в коллективе гораздо сложнее, чем запустить очередную информационную систему.

Следующий необходимый момент – капитализация знаний старшего поколения. В наше время, когда текучка кадров повышена, когда сотрудники высокомобильны, то есть постоянно приходят и уходят, есть ли у вашей компании способы выбраться из хаоса? Хранит ли она знания старшего поколения?

Эта тема, тема менеджмента знаний, на сегодняшний день выходит на первый план. Сохранять и передавать знания можно с помощью института менторства или через специальные платформы.


старый спец.jpg
  
Менеджмент знаний (англ. knowledge management) — это систематические процессы, благодаря которым создаются, сохраняются, распределяются и применяются основные элементы интеллектуального капитала, необходимые для успеха организации; стратегия, трансформирующая все виды интеллектуальных активов в более высокую производительность, эффективность и новую стоимость.

Excel или калькулятор?

В ходе другого исследования были опрошены 2,5 тысячи топ-менеджеров по всему миру.
Их спрашивали: что является компетенциями будущего?
Конечно, на первом месте стояли новые технологии. Однако в современном обществе важно не только знать, что технологии существуют, но и то, как именно они могут быть использованы.

«10 лет назад, работая аудитором, я регулярно приходила в бухгалтерию, где люди работали в программе Exсel, - рассказывает Вера Стародубцева. – И, проведя подсчеты в Exсel, бухгалтер брал калькулятор и заново все пересчитывал. Так вот, так делать нельзя, ведь компетенция и заключается в том, чтобы знать, как технологии работают».
Такие примеры, считает Стародубцева, можно экстраполировать на любые уровни технологии.

Говоря о внедрении новых технологий, глава АССА в России привела также пример собственной организации. АССА имеет свои центры в 180 странах, где во время экзаменов в залах собираются по 1000 человек одновременно. Много лет сдача экзаменов происходила в письменном виде. Сейчас организация переводит экзамены в компьютерный формат. Она делает это, несмотря на высокую затратность, несмотря на то, что эта работа затянется на 2-3 года, и на то, что даже в Москве очень сложно найти помещение, где можно поставить 1000 одинаковых компьютеров, удовлетворяющих определенным требованиям. А ведь есть страны, например, Нигерия, где это сделать еще сложнее. Тем не менее, АССА, крайне консервативная компания со 100-летней историей, вынуждена принять вызов современности.

«Почему мы это делаем? Потому, что этого от нас ждет молодое поколение, - говорит Вера Стародубцева. – Мы понимаем, что если не сделаем это сейчас, то начнем потихоньку умирать».

Молодые сотрудники очень позитивно смотрят на внедрение новых технологий, для них это возможность покончить с рутиной и заняться интересной креативной работой.

Мы часто используем технологии коммуникации, в частности, в нашей повседневной жизни, однако забываем, что их можно применять и в рабочей среде. Именно здесь молодые специалисты, которые всем этим живут и которым это легко дается, могут принести самую большую пользу организации.


офис.jpg


О важности дачных грядок

Еще одна не менее важная компетенция – эмоциональный интеллект. Очень важно то, как понимает руководитель свои чувства и чувства своих подчиненных. Здесь Стародубцева снова рассказала случай из своей аудиторской практики. Команда аудиторов не успела вовремя выполнить задание, и руководитель заявил (а это были в основном женщины 45+), что им придется работать в выходные. Дело было в майские праздники: женщинам предстояла посадка картошки и прочие важные для них дачные дела. Понятно, что после этого случая отношения между начальником и подчиненными развивались очень плохо. 

Карьера этого специалиста развивалась тоже не очень хорошо. Сначала все долго копилось, а потом вылилось в большие претензии к нему. Специалист был классный, технически компетентный, однако эмоциональный интеллект у него был на уровне нуля.

Еще одно необходимое качество для руководителя – умение мыслить стратегически, понимание, как от тактики перейти к стратегии. Это очень сложно, ведь этому навыку нигде не учат. Не рассказывают, как научить людей перейти от краткосрочного мышления к долгосрочному.    


грядки.jpg


Доверяем и ставим задачи

В завершении доклада был затронут еще один важный вопрос: как обеспечить сотрудникам баланс между работой и личной жизнью?  

Здесь на помощь снова приходят современные технологии, которые могут позволить практически каждому работать из дома. А что этому мешает? В первую очередь – менталитет руководителей, которые думают: «Гибкий график, работа из дома – это, конечно, важно, но как же все проследить, как проконтролировать? А, может, сотрудник во время работы в душ пойдет?». Поэтому с руководителями должна проводиться работа, надо менять их культуру, учить их доверять людям. 

Надо ставить задачи и отслеживать эффективность работы по результату, а не по тому, сколько времени сотрудник просидел на работе.    

Между тем, в компаниях, где ввели работу из дома раз в неделю, отмечаются позитивные результаты: сотрудник становится более лояльным, он готов чаще идти навстречу работодателю по другим вопросам, продуктивность повышается, так как сотрудник более эффективно тратит свое время.

Таким образом, чтобы удержать сотрудника в компании и удовлетворить его запросы, руководителю необходимо совместить все вышеперечисленные компетенции и усилить вовлеченность персонала в рабочий процесс, сделать так, чтобы сотрудник был ближе компании во время работы и вне работы, причем мотивировать его не только деньгами. Это вопрос не новый, однако он приобретает сейчас все большую актуальность. 


13.03.2017