Молодежь на производстве или Стоит ли ловить покемонов?

Екатерина Николаева
Молодежь на производстве или Стоит ли ловить покемонов?
ruspokemongo.ru
Как обеспечить приток молодых кадров на производство и найти способ вовлечь их в рабочий процесс? Таким вопросом в наши дни задается практически каждый hr-специалист. Работа с молодыми кадрами в свете теории поколений стала одной из главных тем обсуждения на круглом столе "Стратегические вопросы управления производственным персоналом", который состоялся в рамках конференции "HR в производственных компаниях", организованной MK Group.

В круглом столе приняли участие представители таких крупных компаний, как: "Локомотивные технологии", ГК "Агротерра", "Норильский никель" и аэропорт "Внуково", а также эксперты, которые фактически единодушно сошлись во мнении, что сегодня производственным компаниям особенно важно выстроить отлаженную систему обучения и подготовки собственных кадров.
Также hr-специалисты рассказали о специфике работы с молодежью в своих компаниях.

конфа.jpg



Мария Качановская,
директор Департамента оплаты труда, оценки и подбора персонала "Локомотивные технологии":

конфакачанвская.jpg"На 60 тысяч сотрудников у нас приходится 14 тысяч молодых специалистов. Своей основной задачей мы видим удержание молодых кадров. И это не какие-то разовые мероприятия, а системная работа, которой ежедневно занимается hr. У нас есть свои молодежные объединения, свой интернет-портал, дискуссионные площадки, на которых можно поделиться мыслями и идеями. Руководители на своих производственных площадках проводят круглые столы с участием Совета молодежи. Мы привлекаем молодежь во все проекты, связанные с развитием производственных систем, постоянно проводим конкурсы молодежных проектов по улучшению производственной деятельности. Есть проект, который называется "Лидеры будущего", помогающий нам подготавливать стратегический резерв - лидеров, которые будут двигать компанию вперед. Наконец, у нас действуют волонтерские движения: мы собираем разрозненные инициативы снизу и организовываем их".


Евгения Пацына,
заместитель директора департамента - начальник Управления оплаты труда, льгот и организационной эффективности, "Норильский никель":

конфапацына.jpg"Условия у нас очень непростые: город Норильск находится за полярным кругом, добраться туда можно только самолетом, среднегодовая температура -9, летом +30, а зимой бывает и - 60. В городском центре занятости приходится 0,7 человек на одну вакансию. Мы прекрасно понимаем, что, если студентам,которых мы привозим на практику, город не полюбится, они не останутся там работать ни за какие деньги. Поэтому мы делаем все, чтобы в городе было жить комфортно: у нас работает аквапарк, библиотека, также мы разработали программу "Покорители Севера", которая знакомит наших работников и практикантов с историей города. При этом используется игровая форма - квесты.

Помните, в прошлом году все бегали и искали покемонов? В Норильске с интернетом проблема, а дать молодежи возможность побегать со всем мировым сообществом хотелось. Наши рекрутеры нашли замечательный выход: они написали в компанию Nintendo письмо c просьбой разрешить использовать покемона для игры в квест. Нам дали разрешение, мы изготовили покемонов, раскидали их по городу. Ребята бегали, увлеченно искали покемонов. Генеральный директор Nintendo до того проникся эти случаем, что дал скидку нашим студентам на продукцию своей компании". 


Елена Яшина,
директор Центра корпоративного развития СГЭУ (Самарский государственный экономический университет):

конфаяшина.jpgНа мой взгляд, существует следующая проблема: заигрывая с молодыми, мы усиливаем барьер между поколениями. И надо искать способы эти поколения примирять. Например, когда кадровый резерв заканчивает процесс обучения, старшему поколению стоит включать его в свои проекты, и делать это надо системно. В поколении X много профессионалов в отличие от поколения Y, представители которого бегают за "плюшками", - но среди них мало реальных кадров. Поколение Z - это хваткие ребята. Мы присматриваемся к ним и видим, что они иные. Это не "игреки", их покемонами не купишь. Они хотят и зарабатывать деньги, и быть управленцами. Это хорошая новость для hr- специалистов, однако с поколением Y, в котором мало управленцев, тоже надо как-то работать. В одной из компаний мы обучали молодых управленцев. Мы поставили их на руководящие должности чуть ли не насильственным путем: этому способствовали их старшие коллеги, которым, видимо, захотелось отдохнуть.

И молодые стали обращаться к нам шепотом с вопросом: "А как сделать так, чтобы командовать старшими не было страшно?"

 

Мы должны работать над взаимной интеграцией поколений, ни в коем случае не разделяя их на отдельные "тусовки", которые только усиливают расслоение.


Андрей Чернуха,
конфачернуха.jpgдиректор Группы персонала и организационного развития ГК
"АгроТерра": 

"У нас тоже есть большая проблема с привлечением молодежи, но она чуть шире, ведь по факту все наше производство наодится в селах, деревнях и поселках. Где-то в производстве задействовано всего 6 человек, при том, что удаленность от ближайшего областного центра более 100 км. Поэтому,  несмотря на то, что мы находимся в Центральной России, у нас большой недостаток кадров: 0,7- 0,5 человек на место, а где-то вообще 0. Нехватка людей - общая проблема всего агро-промышленного комплекса. Вторая проблема - это отсутствие у молодежи желания работать на селе. 

Они знают, что могут устроиться на работу в цех, офис или IT-компанию - туда, где красиво, где им дадут ноутбук. 

А в сельском хозяйстве ты надеваешь резиновые сапоги и идешь в поле.

Наша ключевая задача - омоложение коллектива. Сейчас существует огромный разрыв между профессионалами-агрономами и молодежью. И у нас уже есть успехи: за последние пять лет удалось добиться снижения среднего возраста в компании с 48 до 41 года. Прежде всего, этому способствовала регулярная работа с молодежью. Мы работаем со всеми учебными заведениями, которые находятся в регионах нашего присутствия, у нас в КPI каждого руководителя входит такой показатель, как привлечение молодежи. Все наши руководители - своего рода hr-менеджеры.

Еще один тренд в нашей компании - повышение изменчивости процессов.  Мы   ежемесячно обновляем нашу организационную структуру: перегруппировываем команды для того, чтобы идти в ногу со временем. В условиях сельского хозяйства управление осуществляется как в морской пехоте, когда не знаешь:   твой противник и когда надо принимать решения, - уровень неопределенности зашкаливает. При этом делегирование решений происходит на самом низком уровне, коллектив на месте делает выбор, исходя из реальных вводных: есть ли солнце или идет дождь. Как можно управлять сотрудниками в условиях распределения ответстственности при высокой изменчивости обстоятельств? Наш ответ - установка в коллективе общей для всех сотрудников шкалы ценностей. Мы делаем упор на том, чтобы сотрудники разделяли наши ценности, понимали общие принципы работы и, исходя из этого, разумно использовали предписанные стандарты, подходы и правила на практике". 



31.05.2017