Этот загадочный agile

Сергей Новичков
Этот загадочный agile
Agile (правильно произносится как «Эджайл», что означает «расторопный, проворный») - гибкая методология разработки продукта, серия подходов к разработке программного обеспечения, динамическое формирование требований и обеспечение их реализации в результате постоянного взаимодействия внутри самоорганизующихся рабочих групп, состоящих из специалистов различного профиля.

Применяется как эффективная практика организации труда небольших групп (которые делают однородную творческую работу) в объединении с управлением ими комбинированным (либеральным и демократическим) методом. Можно сказать, что Agile — сборная солянка нескольких подходов, призванная минимизировать всяческие риски при помощи набора принципов. Эти самые принципы и 4 основных идеи собраны в Agile-манифесте, датированном 2001 годом.

Философия Agile укладывается в базовые принципы (их 12), которые можно суммировать в четырех главных пунктах:

• Самое главное люди, а не вещи
• Документация (которую еще и никто не читает) не должна никому мешать работать
• Сотрудничайте, а не перечитывайте контракт
• Живите, дышите, меняйтесь — так быстро, насколько это возможно

эджайл.jpg


Пошаговые действия 

Посмотрим, как можно работать по эджайлу. Для примера возьмем Scrum — сегодня это самая популярная гибкая методика. Джефф Сазерленд, автор книги «Scrum», изобрел эту методику, чтобы справиться с недостатками классического управления проектами.

1. Отберите владельца продукта — это человек, который видит, к какой цели вы идете и что хотите получить в итоге.

2. Определитесь с командой — от 3 до 10 человек, владеющих навыками, которые позволят получить результат (т.е. работоспособный продукт).

3. Выберите скрам-мастера — этот человек следит за ходом проекта и помогает команде бороться с трудностями.

4. Составьте бэклог (инвентаризацию) продукта — соберите в одном месте (желательно на Agile-доске) все требования к продукту и расставьте приоритеты. Владелец продукта должен продумать и собрать все пожелания. Затем команда должна оценить бэклог, чтобы понять, возможно ли все это сделать и сколько времени потребуется.

5. Запланируйте спринты — отрезки времени (неделя или две), за которые команда выполняет определенный набор задач. Спринты будут регулярными: например, 15 раз по две недели, пока не получится готовый продукт.

6. Проводите ежедневные встречи по 15 минут (и ни минутой больше) — на повестке три вопроса, на которые коротко отвечает каждый: что делал вчера, что будет делать сегодня и какие преграды мешают «взять высоту».

7. Делайте обзоры — по итогам спринта команда рассказывает, что удалось сделать, и демонстрирует работоспособные части продукта. На обзоры может прийти кто угодно: владелец продукта, главный заказчик или даже потенциальные клиенты.

8. Проводите ретроспективу — после каждого спринта Agile-команда обсуждает проблемы и ищет решения. Должен получиться план изменений, который команда сразу же и внедрит — на следующем спринте.


Как это работает 

Agile нацелена на минимизацию рисков путём сведения разработки к серии коротких циклов, называемых «итерациями», которые обычно длятся две-три недели. Каждая итерация сама по себе выглядит как программный проект в миниатюре и включает все задачи, необходимые для выдачи мини-прироста по функциональности: планирование, анализ требований, проектирование, программирование, тестирование и документирование. По окончании каждой итерации команда выполняет переоценку приоритетов разработки.

Итерация помогает в сжатые сроки показать клиенту результат – работающий продукт. После получения обратной связи от заказчика продукт для него с каждым новым отрезком времени становится лучше и ценнее (похоже на древний и всем известный Кайзен). Задача — регулярно в 7 дней, пусть маленькими шагами, но что-то менять в лучшую сторону. Служба выдает потенциально готовый продукт, который учреждения могут начинать применять сразу же. Не всегда это что-то материальное, важно, чтобы это было что-то, создающее ценность (например, полезные рекомендации к работе).


Agile-методы делают упор на непосредственное общение лицом к лицу. 

Большинство agile-команд расположены в одном офисе. Команда включает в себя не только разработчиков, но и «заказчиков» продукта (либо его полномочных представителей, определяющих требования к продукту). Роль «заказчика» может выполнять менеджер проекта, бизнес-аналитик или клиент. Команда может также включать тестировщиков, дизайнеров интерфейса, технических писателей и менеджеров. Отдавая предпочтение непосредственному общению, agile-методы уменьшают объём письменной документации по сравнению с другими методами.

Agile позволяет быстро запустить продукт, обогнав конкурентов. Забудьте о многолетней подготовке продукта — как говорится, лучше времени, чем сейчас, никогда не будет. Гораздо выгоднее дополнительно инвестировать в команду и оперативно занять никем не освоенный сегмент рынка, опередив всех своих конкурентов. Вспомним октябрь 2016 года и Сбербанк — тогда он первым на российском рынке предоставил возможность оплаты через Apple Pay. Как результат — 10 млн пользователей, которых банк сразу же собрал и записал себе в актив. Вот это было по-Agile.


Agile нужен для гибкого управления бизнесом в постоянно меняющемся мире

И хотя agile-методы действительно позволяют быстро выводить на рынок качественные продукты, суть этого подхода не в скорости, а в гибкости. Хороший пример — компания «Кнопка», которая работает на бухгалтерском рынке. Типичная компания этой сферы — это 200 клиентов на 20 сотрудников. Привлечь большее количество клиентов можно, но зачастую это приводит к раздуванию штата. В «Кнопке» смогли применить гибкость и творческий подход agile-системы, тем самым увеличив портфель клиентов практически до 1000, не расширяя свой штат. В компании отказались от жестких KPI, регламентов и микроконтроля. Сократилось рабочее время сотрудников, и нашлось место для «творческого подхода» в области дебета и кредита.


Agile мотивирует команду, не прибегая к материальным стимулам. По итогам каждого отрезка заказчик оценивает результат и даёт обратную связь. Забеги на короткие дистанции дают ощущение быстрой победы, а благодаря регулярному общению и тесной связи с бизнесом, команда ощущает значимость своей работы для общего дела.


Неудивительно, что 98 % компаний, внедривших Agile, отмечают рост мотивации своих сотрудников. Например, разработчик облачных решений Salesforce применил Agile-подход, когда компания выросла до 200 с лишним сотрудников. В этот момент руководство поняло, что, «как раньше» работать не получается. Поэтому все команды переформировали в кросс-функциональные (сотрудники разных отделов могли больше взаимодействовать, были ориентированы на один общий результат и узнавали о параллельных процессах много интересного).


эджайл1.jpg


 Agile и микроконтроль несовместимы

Согласно методике Agile, руководитель не контролирует команду, а задаёт рамки, указывает цели и даёт достаточно свободы в принятии решений. После чего поддерживает, фокусирует, направляет и устраняет препятствия на пути коллектива. Для эффективной работы команда должна быть самоорганизованной единицей. Контроль как инструмент управления в Agilе-подходах заменяется на полную прозрачность процесса, которая в трех простых вещах: каждый в команде знает, что делают все остальные. Каждая команда знает, зачем она делает то, что делает (иными словами, ориентирована на бизнес-цель). И, наконец, проблемы, промахи и ошибки не замалчиваются, а обсуждаются и решаются. Например, поставщик онлайн-платежей PayU практиковали гибкость в течение нескольких лет на большинстве предприятий, но пока они не избавились от избыточной корпоративной отчетности, больших сдвигов не происходило.

Agile подходит не только для IT-бизнеса. Agile-подходы применяются не только в разработке программного обеспечения, но и в производстве физических вещей и даже в госуправлении. Например, испанец Амансио Ортега — богатейший человек мира на август 2017 г. — применяет agile-подходы почти во всех компаниях, входящих в принадлежащий ему розничный гигант Inditex: Zara, Massimo Dutti, Bershka, Pull and Bear и другие. Быстрая обратная связь от потребителей и регулярные эксперименты, позволяющие оперативно проверять гипотезы, позволяют Zara выпускать до 40 коллекций в год (у среднего аналогичного бренда — от 4 до 8 коллекций). Другой пример — госучреждения Великобритании, где Agile — негласный стандарт. Например, метод применяется в области государственных услуг. Данные о потребностях граждан постоянно анализируются и работа сервисов госуслуг корректируется, исходя из собранной информации (например, становятся более удобными часы работы).

Внедрение Agile может привести к краткосрочному повышению издержек. Хорошие профессионалы стоят дорого, поэтому пока формируется команда, расходы оказываются высокими. Однако суммарные затраты на проект будут низкими за счет быстрого запуска продукта. Например, поставщик медицинских информационных решений корпорация Cerner внедрила Agile, когда встала необходимость ускорить выпуск своих продуктов на рынок. Благодаря гибкому подходу компания сократила издержки до 75%.

Своей популярностью в России Agile может быть обязан Герману Грефу. Именно он во всеуслышание высказался в поддержку этого гибкого метода и продолжает обосновывать, почему это важно для банковской сферы (и не только). Хотя, надо признать, что Agile в России применялся еще до того, как Герман Оскарович съездил в Кремниевую долину, где познакомился с системой. Сегодня Agile внедряется в государственных учреждениях, банках, коммерческих организациях и даже используется для достижения совместных бытовых планов в некоторых семьях.

21.06.2018