Выксунский металлургический завод: Аудит безопасности проводим ежедневно

Кира Магид
Выксунский металлургический завод: Аудит безопасности проводим ежедневно
История Выксунского металлургического завода, расположенного на юго-западе Нижегородской области, насчитывает более 260 лет. Изначально завод славился на всю страну чугунным, стальным и художественным литьем. Фигуры на Триумфальной арке в Москве были отлиты именно там. А в военное время сделанные на Выксунском заводе пушки и ядра помогали российским войскам одерживать победы на полях сражений. В наши дни Выксунский металлургический завод производит колеса для железнодорожных составов, в том числе скоростных, и трубы различного назначения: для нефте- и газопроводов, строительства, нужд ЖКХ. Завод находится в ряду самых успешных производств России, благодаря передовым методам управления, в числе которых и особое отношение к системе охраны труда работников.

О комплексном подходе предприятия к вопросам безопасности труда "Протруд" побеседовал с его директором по безопасности производства Александром Пивиковым.


- Александр, как на предприятии создают условия охраны труда? Каковы правила соблюдения этих условий?

- У нас разработана система управления безопасностью труда, основная движущая сила которой – следование каждого сотрудника предприятия (а это более 13 тысяч человек), начиная с управляющего директора, а также всех подрядчиков, установленным принципам и подходам по охране труда.

Важно, что руководители демонстрируют своим подчиненным приверженность к безопасности труда не на словах, а на деле. Что такое приверженность? Вопрос важный и нужный, так как без его решения невозможно внедрение ни одного инструмента в сфере безопасности, да и не только. Я для себя вывел очень простую формулу – это желание тратить силы, время, ресурсы на развитие элементов управления безопасностью первым лицом предприятия, причем ежедневно.

- А что у вас руководитель делает ежедневно?

- Далеко не на каждом предприятии в России первое лицо начинает свой рабочий день с посещения производственных участков. А у нас именно так и происходит.

Управляющий директор ежедневно проводит полноценный аудит по безопасности, беседует с рабочими, выясняет проблемы на конкретном участке, обсуждает их с линейным руководителем и персоналом. Это мотивирует линейных руководителей к созданию безопасных условий на производстве. В подразделениях такие аудиты проходят раз в квартал с выставлением оценки.

пивиков2.jpg


- Однако рабочие могут быть предупреждены, что руководитель придет с проверкой. Что тогда?

- Мы использовали разные подходы. Сначала информировали сотрудников, куда пойдет управляющий директор с аудитом безопасности. Первое время ничего не наблюдали. Потом увидели определенные улучшения, но это были «потемкинские деревни», потому что именно к нашему приходу все мели, красили, создавали видимость, что у них все хорошо.

Спускаясь же в подвалы и кабельный туннель или поднимаясь на крановые галереи, мы наблюдали лишь маленькие островки того порядка, к которому стремились. Все это напоминало приезд генерала в воинскую часть, но все равно, хотя бы раз в квартал делали разметку, обновляли дорожки и прочее. Первое время мы мирились с тем, что нет системности в поддержке безопасных условий труда.

Потом применили новый подход – убрали информацию с графиком аудитов. Сейчас никто не знает, где будет проверка. Результаты каждого аудита с лучшими практиками и типичными ошибками обязательно размещаем на корпоративном портале и рассылаем по корпоративной почте, чтобы любой желающий мог ознакомиться с ними, что-то перенять и улучшить на своем рабочем месте.

- Какие наказания у вас применяются?

- Все применяемые у нас наказания полностью соответствуют требованиям Трудового кодекса РФ. При этом мы исключили меры дисциплинарного воздействия на рабочих и линейных руководителей по результатам несчастных случаев, инцидентов и прочих происшествий. Наказывать, когда все уже произошло – это типичная ошибка, которая часто встречается на предприятиях. Такой подход заставляет руководителей от мала до велика скрывать случаи травматизма, аварий и прочих происшествий, если они не привели к гибели людей или не стали достоянием общественности.

- Как же вы поступаете?

- Как правило, происшествия случаются из-за опасных действий персонала: применение неисправных инструментов, работа на высоте в неудобной позе, без средств защиты.

Это происходит потому, что руководитель в течение какого-то времени проходит мимо и не обращает на это внимания, тем самым поощряя рабочего к опасным действиям. Потом бах – и несчастный случай. Поэтому прививаем линейным руководителям подход: не проходить мимо опасных действий, которые могут привести к несчастным случаям. Если требуется, даже наказывать сотрудников, если повторно нарушают или не слушают указаний. Но, повторюсь, делать это нужно до того, как произойдет что-то непоправимое, а не после.

Несчастные случаи происходят потому, что руководитель проходит мимо, не обращая внимание на нарушения. Тем самым он поощряет рабочего к опасным действиям.


- А как вы предотвращаете несчастные случаи, аварии?

- Создаем условия, чтобы у работников не было возможности нарушать. Расскажу на примере ограничения доступа к вращающимся элементам в механизмах. Формально можно повесить ленточку и поставить запрещающую табличку, так как никаких жестких требований на этот счет нет. Но, как показывает практика, если у работника будет возможность пролезть через какое-нибудь отверстие в ограждении, он обязательно это сделает и будет что-то ремонтировать, демонстрировать свой героизм.

Поэтому у нас стандарт – это сетчатое ограждение высотой 150 см (через него не каждый перепрыгнет), с калитками, блокировкой действующего оборудования и замками. Этот стандарт мы распространяем и в действующих цехах, и когда строим новые производства, только так и никак иначе.


- Получается, вы стандартизируете и процесс по выполнению правил в области безопасности труда?

- Совершенно верно. Например, стропы, которые используются при погрузке, обхвате и транспортировке грузов, должны осматриваться каждые 10 дней, а тара - раз в месяц. Но во время аудита понять это трудно, нужно поднимать соответствующие журналы проверок. Мы стандартизировали процесс – поделили месяц на три декады, каждой из которых соответствует свой цвет и помечаем им стропы. Исходя из цвета строп видно, проведена ли их проверка и в какую декаду.

Также стандартизировали управление отходами, какие куда складировать, в зависимости от цвета тары: уже несколько лет у нас действует раздельный сбор отходов. Так постепенно приучили сотрудников сортировать отходы.

Мы ушли от длинных запутанных регламентов, которые люди не читают. Сделали наши стандарты простыми, понятными и эффективными, где прописано все четко, каким цветом, что красить, под каким углом монтировать, какие перила делать. Все стандарты – это наш опыт.

- Кто инициировал такой подход?

- Команда специалистов по безопасности труда вместе с управляющим директором, объединенные общей целью: персонал должен приходить на работу и уходить после смены здоровым. Сейчас у нас работают люди, которые привержены правилам и не пройдут мимо нарушений.

Ведь любая травма – это масса потерь, в т.ч. моральных и финансовых, просто об этом никто не задумывается и не считает эти деньги. К тому же создается низкая лояльность персонала, а это влияет и на качество продукции.

Теперь мы работаем по принципу «Управляя безопасностью – управляем производством». Раньше у нас было разделение – производство отдельно, безопасность отдельно. Потом мы поняли, что это неверно и можно только «безопасно делать трубы и колеса».
Безопасность на производстве – функционал не только службы по охране труда, как думают многие, а каждого сотрудника. 

Любая травма - это моральные и финансовые потери, о которых никто не задумывается. К тому же создается низкая лояльность персонала, что влияет и на качество продукции.

- Как воспитываются работники в культуре повышения собственной безопасности? Участвует в этом процессе руководство?

- Считаю, что в первую очередь нужно навести порядок среди менеджмента, исключить двойные стандарты и показывать своим примером, как себя вести на производстве. Я начинал с того, что перед аудитом безопасности надевал спецодежду, каску, очки, перчатки, потом только шел на производство к работникам и общался с ними. Когда сам ходишь в джинсах и кроссовках, при этом говоришь, что нужно применять средства защиты, это бред, но во многих компаниях именно так обстоит дело.

пивиков3.jpg


Второй момент: я и сотрудники моего подразделения не смогут всех проконтролировать. Поэтому так важно научить линейных руководителей выявлять и устранять опасности в своих подразделениях. Только линейный руководитель, приверженный правилам безопасности, сможет проконтролировать весь процесс. Он тоже не хочет потерять квалифицированного работника, он должен прежде всего обеспечить его СИЗ.

Когда сам ходишь в джинсах и кроссовках, при этом говоришь, что надо применять СИЗ, это бред.

- А вы обеспечены СИЗ?

- Обеспечиваем сотрудников средствами защиты в нужном количестве. В цехах они имеются в свободном доступе и своевременно пополняются. Сейчас задумываемся над вендинговыми автоматами, но это на будущее.

- Какие вы используете методы мотивации персонала к безопасному труду?

- Это элементарно: действуют только кнут и пряник. Это заблуждение – полагать, что нужно ходить и всех хвалить.

Необходимо выстроить дисциплину, иначе культуры в области безопасности не будет. Элементарный спрос должен быть. Если перейти к прикладным вещам – это поведение руководителя: как только он сам нарушил правило или не отреагировал на нарушения подчиненного – четкий сигнал работникам, что можно вести себя так же. Тем самым закрепляется шаблон опасного поведения. Поэтому учим руководителей не игнорировать факты опасных действий своих сотрудников.

Второй момент – поощрение. У нас ставят оценки по итогам аудитов по безопасности: неудовлетворительные и отличные оценки связаны с премиями людям. Плюс коллективу, который в течение года показал лучшие результаты в области безопасности труда, вручается переходящий приз – золотая каска.

Ежемесячно проводим день безопасности, на котором руководители по разным направлениям докладывают, что за последние полгода наработала их группа, какие лучшие практики применили.

пивиков4.jpg

Следующее направление – это проведение тематических аудитов в течение месяца. Например, есть проблемы с грузоподъемными механизмами (ГПМ) – объявляем месячник работы по ГПМ. Мои специалисты готовят презентацию по происшествиям, показатели, рассказывают, как правильно проводить аудит кранов: на что обращать внимание. Проходит месяц, и мы подводим итоги по этой теме. Те, кто лучше провел работу, получают сувениры. Это тоже элемент мотивации.

- Есть ли у вас при таком подходе все же смертельные случаи на производстве?

- Смертельных случаев - ноль. Легкие случаи, травмы бывают. Если говорить языком цифр, то уровень производственного травматизма за шесть лет (с 2012 г. по 2017 г.) у нас снизился на 46%. Причина профессиональных заболеваний у нас, в основном – шум. Как боремся? Есть иерархия управления рисками: шум минимизируем, где возможно - исключаем, используем коллективные (например, закрытые посты управления) и индивидуальные СИЗ (беруши, наушники).

- В вашей политике по ОТ используются инвестиции в предупреждение аварийных ситуаций. Как это происходит?

- Мы выявляем основные проблемные зоны в работе оборудования. Отслеживаем стандартные параметры его работы, механическую целостность и пр. Если есть выход из нормального режима, разрабатываем карты обслуживания для предупреждения поломок оборудования. Вторая составляющая – это инвестиции в текущую эксплуатацию. Для примера, в пролетах цеха работает несколько мостовых кранов, которые могут столкнуться. Это опасно, в том числе и для рабочих на земле. Чтобы этого избежать, мы инвестировали в установку специальных датчиков, чтобы они исключали сближение кранов – это и есть инвестиции в безопасную эксплуатацию.


Справка:
Выксунский металлургический завод (АО «ВМЗ», Нижегородская область, входит в состав Объединенной металлургической компании, АО «ОМК», г. Москва) – один из ведущих отечественных производителей электросварных труб различного диаметра для добычи и транспортировки нефти и газа, строительства, жилищно-коммунальной сферы, а также крупнейший в Европе производитель цельнокатаных железнодорожных колес для пассажирских и грузовых вагонов, локомотивов и поездов метрополитена.


Читайте также:

О коммуникации, прозрачности и хорошем отношении к работникам


3М: Просто выдача СИЗ никаких проблем не решит


Глава АСИЗ: Люди уже не наденут защитную одежду из 80-х


Обучение в Леруа Мерлен: квест вместо скучной лекции



20.08.2018